EMPRESAS COOPERATIVAS: ESTRATEGIA
En relación al artículo que escribimos hace unos días sobre la estrategia competitiva, hoy nos vamos a centrar nuestro análisis en las empresas cooperativas, es decir, aquellas que adoptan una estrategia cooperativa.
Como ya hemos hablado en la globalización de la empresa, la organización puede optar por el crecimiento interno, realizando inversiones en sí misma, o bien mediante el crecimiento externo, es decir, adoptando estrategias encaminadas a la fusión o adquisición de otra empresa. Pero centrándonos, en el tema de hoy, empresas cooperativas, pueden optar por un crecimiento basado en realizar acuerdos de cooperación.
Un acuerdo de cooperación es cuando dos o más empresas comparten parte de sus recursos y capacidades, son el objetivo de aumentar su posición en el mercado y llegar a obtener cierta ventaja competitiva.
EMPRESAS COOPERATIVAS: VENTAJAS
- Se reduce la complejidad organizativa porque ya no se centrará en una única empresa.
- La empresa cooperativa dispondrá de mayor flexibilidad y podrá adaptarse mejor a los cambios del mercado económico.
- Cada empresa se centrará en aquella actividad en la que esté más especializada, logrando ventajas competitivas.
- Se reducirán los costes de transacción.
Dentro de las empresas cooperativas, encontramos distintos acuerdos de cooperación entre empresas como son las franquicias, subcontrataciones, las joint-venture o empresa conjunta y los consorcios.
Franquicias: se trata de un acuerdo por el que una empresa (franquiciadora) cede a otra (franquiciada) el derecho de comercialización de ciertos productos o servicios dentro de un ámbito geográfico y bajo unas determinadas condiciones, a cambio de una compensación económica.
Subcontratación: se trata de un acuerdo en el que una empresa (denominada principal) rencarga a otra (subcontratista) la realización de determinadas actividades productivas o de servicios.
Joint- venture: acuerdo entre dos empresas que deciden crear una empresa con entidad jurídica propia.
Consorcios: se trata de una alianza entre varias empresas a largo plazo. Esta alianza la realizan para llevar a cabo proyectos que de forma individual no podrían realizar.
LOS NIVELES DIRECTIVOS
En el artículo de hoy, hablaremos sobre los distintos niveles directivos que nos podemos encontrar en la empresa, y distinguiremos entre los niveles directivos en función de la estructura jerárquica de la organización y en función de la amplitud de las actividades que realicen los directivos.
Los niveles directivos aparecen debido al diseño de una organización, que por lo general presenta forma piramidal. Por tanto, a medida que el directivo se va especializando, se crean nuevos puestos de trabajo en la empresa, y éste tiene como objetivo coordinar a las personas de niveles inferiores o subordinados.
De esta forma, siempre habrá trabajadores que estén a las órdenes de un supervisor o directivo de primera línea, el cual estará sometido a las órdenes de otro directivo, en este caso de nivel medio, y así sucesivamente el la estructura piramidal hasta que las decisiones de toda la empresa recaigan sobre una única persona o grupo de personas.
Por tanto, como hemos adelantado en el párrafo anterior, los niveles directivos son:
- ALTA DIRECCION
- DIRECTIVOS DE NIVEL MEDIO
- DIRECTIVOS DE PRIMERA LINEA
- TRABAJADORES
En función de la estructura jerárquica de la empresa, distinguimos tres niveles directivos:
- Alta Dirección: Encargada de fijar las estrategias y objetivos de la empresa a largo plazo.
- Directivos de primera línea: Están en contacto directo con los trabajadores, vigilando que no existan problemas en el proceso de producción. Se encargan de tomar decisiones rutinarias y repetitivas.
- Directivos de nivel medio: Son los encargados de que la información en la empresa llegue hasta la alta dirección, así como a los directivos de primera línea.
En función de la cantidad de actividades que realicen los directivos, encontramos:
- Directivos generales: son los directivos encargados de dirigir toda la organización y por tanto responsables de ésta.
- Directivos funcionales: son los directivos que se encargan de dirigir una parte especializada de la empresa, como el departamento de d¡finanzas, marketing, etc.
Artículos de economía y empresa:
FORMA DE REDUCIR LA ECONOMIA SUMERGIDA
Por “economía sumergida” se entiende ese conjunto de actividades económicas que pasan desapercibidas para el fisco. No siempre son actividades legales, por lo que los instrumentos de lucha contra la economía sumergida deben ser diferentes según la legalidad o ilegalidad de la actividad. Aquí nos referiremos solo a ese conjunto de actividades legales que escapan a la fiscalidad y que no constan en las estadísticas de la economía de un país.
En España, las diferentes fuentes que analizan el impacto de la economía sumergida sobre la economía oficial, lo sitúan entre el 20% y el 25% del PIB. Cálculo que siempre es una estimación, debido al propio concepto de economía sumergida. No obstante, muy probablemente supere el 20% de PIB y, por lo tanto, preocupante para la Hacienda Pública y para la mayoría de la población española. Si en este tema también queremos converger con Europa, deberíamos reducir nuestra economía sumergida entre el 7% y el 8% del PIB para aproximarla a la media europea, lo que supondría una aportación al PIB de unos 75.000 millones de euros.
El impacto de la economía sumergida sobre la economía de cualquier país se acentúa en época de crisis. La crisis se engendra a sí misma partiendo de una perturbación en un escenario de crecimiento mantenido. El decaimiento de la actividad (general o en un determinado sector de la economía) incrementa la competencia entre los agentes de ese sector que deben reducir sus márgenes. Esta reducción tiene un límite en el que se deja de participar en la economía oficial: dejando la actividad o pasándose a la economía sumergida. Cualquiera de estas dos opciones tiene el mismo efecto sobre la Hacienda Pública o sobre la Seguridad Social, sin embargo la segunda opción parece que tiene menos impacto social porque, de hecho, se mantiene el empleo aunque sea sumergido. Aunque sea así, no es deseable porque el empleo sumergido perjudica al trabajador a medio y largo plazo, beneficiando solo al empleador que incumple sus obligaciones con la Hacienda Pública y con la Seguridad Social. Además, participando de la economía sumergida se deja de contribuir a sufragar el funcionamiento de la sociedad a la que se pertenece, permitiendo que otros contribuyan por encima de lo que les corresponde y contraviniendo el artículo 31 de la Constitución Española.
Los instrumentos de lucha actuales contra la economía sumergida se fundamentan básicamente en la inspección y, en su caso, en la posterior sanción. Son innumerables los Reales Decretos en los que se toman medidas de lucha contra el fraude fiscal, pero ninguno parece estar logrando sus objetivos. El problema radica en que cualquier medida eficaz implicará una reducción de los ingresos de la Hacienda Pública a corto plazo, debido, fundamentalmente, a los costes de control y a las deducciones fiscales. La deducción fiscal sería un instrumento muy potente si se acompaña de otros instrumentos de control adecuados, encaminados al cruce de información entre los diferentes agentes que deben contribuir a las arcas públicas.
El acuerdo entre la Agencia Tributaria (AEAT) y la Organización de Consumidores y Usuarios (OCU) del 17 de febrero de 2006, es una declaración de buenas intenciones que tiene por objetivo emprender diversas acciones encaminadas a:
- Disuadir las conductas defraudatorias, contribuyendo a la creación de una “Conciencia Fiscal Colectiva”.
- Proteger los intereses de los consumidores y usuarios.
- Fomentar la exigencia de facturas, generando una cultura de la responsabilidad y seguridad en las transacciones.
Me detendré en el tercer punto. La facturas son instrumentos que atienden, además de a los aspectos mercantiles de una transacción, a los aspectos fiscales. En este sentido las personas (físicas o jurídicas) que emiten facturas, son recaudadores de la Hacienda Pública. No hay recaudación si no hay factura y solo hay factura si al menos una de las partes lo solicita. Entonces debemos crear los incentivos necesarios para que exista una parte que se interese por la factura, mejor si son las dos partes las que se interesan. Cualquier transacción que no está soportada por la correspondiente factura, está fuera de la economía reglada (oficial), lo que no implica que toda la actividad del agente que debió emitir la factura sea sumergida. Así pues, las actividades sumergidas no son exclusivas de pequeñas empresas o profesionales que actúan fraudulentamente, sino que cualquier agente del mercado que provea bienes o servicios independientemente de su tamaño y actividad puede contribuir a la economía sumergida.
La actividad sancionadora, como instrumento principal de lucha contra el fraude, solo sería eficaz si fuera “cierta”, es decir, si la probabilidad de ser “descubierto” fuera relevante. O dicho de otra forma, si la esperanza matemática (probabilidad × importe de la sanción) fuera superior a la cantidad defraudada. Una actividad sancionadora “cierta” tendría unos costes desproporcionados, por lo que por mucho que se refuerce nunca será lo suficiente. Además, este instrumento sólo muestra algo de eficacia cuando va dirigido a vigilar actividades fraudulentas marginales, sobre agentes que en general cumplen sus obligaciones fiscales. El otro instrumento es la deducción en la declaración de impuestos de la renta o de sociedades, que obliga al declarante a la disposición de la factura correspondiente al objeto de su deducción. La eficacia de este instrumento exige un control exhaustivo en el cruce de datos, que la tecnología actual pone al servicio de la Hacienda Pública a costes razonables.
La factura sería un potente instrumento de control de la actividad sumergida si su exigencia fuera acompañada de un premio. En este caso, la persona que recibe un bien o la prestación de un servicio, tendría claros incentivos para exigir la factura. Pero ¿Cuál debería ser el importe del premio? Sin duda lo que ganaría exigiendo la factura frente a no exigirla: La diferencia entre la deducción a la que sería acreedor (ahorro futuro) y el IVA que se asocia a la factura (ahorro presente). En los casos en que el IVA es el tipo máximo (actualmente el 18%), la deducción debería ser superior al 18%, mostrando la máxima eficacia si el importe pudiera deducirse de la base imponible (deducción al tipo marginal).
Esta política incentivadora se está aplicando tímidamente por la Hacienda Pública, restringiéndola a cierto tipo de actividades, a contribuyentes con determinados ingresos, limitando la cantidad a deducir en el periodo y aplicando una deducción que aún puede resultar corta (ver Real Decreto-ley 5/2011, de 29 de abril, de medidas para la regularización y control del empleo sumergido y fomento de la rehabilitación de viviendas). Solo en el caso de que el agente prestador del servicio tenga incentivos para emitir la factura tendría éxito esta política, ya que el receptor del servicio seguramente prefiere ahorrarse el IVA, que es un ahorro presente. Como instrumento de lucha contra la economía sumergida tendrá poco éxito. Para que esta política tenga éxito en su lucha contra el fraude y contra la economía sumergida, la Hacienda Pública debería tener en consideración lo siguiente:
a) Ampliar la tipología de prestación de servicios a los que resultaría aplicable la deducción.
b) No poner límites a los ingresos de los contribuyentes ni limitar temporalmente la deducción.
c) Los límites de la cantidad a deducir en el ejercicio en que se practica la deducción, de existir, deberían ser más generosos.
d) El tipo de la deducción debería ser el tipo marginal de cada contribuyente (aunque aquí se ponga algún límite, por ejemplo el tipo que aplica en el impuesto de sociedades).
La Hacienda Pública debe calcular qué ingresos deja de percibir al practicar estas deducciones en el corto plazo, pero también cómo aumentan los ingresos fiscales y de la Seguridad Social a medio y largo plazo.
En efecto, la exigencia de factura por el contribuyente obligará al profesional o empresa que presta el servicio a sacar su actividad de la economía sumergida. En el largo plazo, si quiere mantener sus márgenes anteriores (cuando su actividad participaba de la economía sumergida) podría subir sus precios porque le estará ocurriendo lo mismo a su competencia (recorrido inverso que en el caso de crisis) y se vería incrementada la recaudación por IVA (la demanda no se vería afectada, dado que los costes reales para el consumidor no se incrementan debido a la deducción que puede practicarse). Por otra parte, al pasar su actividad a la economía reglada, habría contribuido a la disminución de las cifras oficiales de paro y al incremento en la de los afiliados a la Seguridad Social. Además, las prestaciones sociales de muy diversa índole habrán disminuido (por razones obvias). En resumen, en el largo plazo se habría extendido la cultura de exigir facturas (mientras se mantenga la deducción), que habría contribuido a disminuir las cifras de la economía sumergida aumentando la recaudación de impuestos (IVA, IRPF y de Sociedades), disminuyendo las cifras de paro e incrementándose las afiliaciones a la Seguridad Social.
Francisco Vicente Valero
Dr. En Ciencias Económicas y Empresariales
Artículos relacionados:
FUNCION DIRECTIVA
De nada sirve que la empresa tenga definida una buena estrategia competitiva, si no hay detrás una dirección capacitada que ejercite de forma eficaz y eficiente su función directiva. Hoy vamos a hablar sobre las funciones directivas, como base para conseguir los objetivos fijados por la empresa.
Función directiva, podríamos definirla como aquellas actuaciones llevadas a cabo por la dirección de la empresa, encaminadas a coordinar e integrar todos los factores productivos de los que dispone, para alcanzar los objetivos marcados.
FUNCION DIRECTIVA
La función directiva, según Fayol se pueden clasificar en:
- PLANIFICACION
La planificación estará comprendida por todas aquellas decisiones que impliquen seleccionar los medios con los que se conseguirán los objetivos de la empresa. Es decir, es mirar al futuro para prever qué será necesario para el desarrollo de la actividad de la empresa en los próximos años, medio y largo plazo.
- ORGANIZACION
En esta parte, la dirección deberá establecer una estructura organizativa de la empresa, adecuada a la actividad que desarrolla, para así conseguir una buena relación formal, y que además permita atender a las necesidades de los empleados.
- DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
En este sentido, otra función directiva es la de reclutar, seleccionar, formar y asignar a personas a estas personas a un puesto de trabajo. Las actuaciones de los empleados deben ir dirigidas a la consecución de objetivos de la empresa, y para ello los trabajadores deben estar motivados e identificados con la labor que desempeñan, por ello los sistemas de recompensas y ayudas de la empresa son muy importantes para conseguirlo.
- CONTROL
Por último, el control como función directiva. El control debe existir, pues es necesario una supervisión de las actuaciones de la empresa. Sólo así, será posible corregir posibles desviaciones, de las marcadas en la estrategia y objetivos generales.
Un directivo hará una buena función directiva si reune estas tres destrezas:
1. Destrezas técnicas (análisis de inversiones, análisis de la producción, interpretaciones de balance)
2. Destrezas humanas (habilidad para comunicarse con el resto de personal de la organización, así como motivarles)
3. Destrezas conceptuales (el directivo debe tener una visión de la empresa como unidad, y debe resolver los problemas que se presenten)
Artículos relacionados:
EL PROCESO DE GLOBALIZACION EN LA EMPRESA
Hoy en día, podemos afirmar que las empresas de un páis no sólo centran su negocio en el ámbito geográfico donde están ubicadas, sino que se encuentran cada vez más globalizadas.
El proceso de globalización implica que todo aquello que ocurre en un país determinado, afecta a las demás empresas de los demás países. Por tanto, este proceso de globalización, está provocando que las empresas saber adaptarse a los cambios, y por tanto dotarla de mayor flexibilidad.
El proceso de globalización presenta una serie de oportunidades y amenazas para la empresa como son:
- Expansión al exterior
- Mayor competencia
- Primacía de empresas internacionales frente a las empresas locales
Como ya hablamos en otros artículos, las operaciones de comercio exterior, no están exentas de riesgos, si no que existe incertidumbre. Sin embargo, son dos las razones principales por las que una empresa decide internacionalizarse:
- Búsqueda de nuevas oportunidades de negocio
- Aprovechar ventajas de localización
Sin embargo, existen una serie de motivos por los que la empresa toma la decisión de globalizarse, que hacen referencia a la estrategia empresarial de la empresa., y éstos son:
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO – El objetivo es superar la madurez del mercado actual en el que se encuentra la empresa.
CRECIMIENTO DEMANDA EXTERIOR - Con el objetivo de aprovechar la situación de mayor demanda y crear economías de escala.
UBICACIONES ESTRATEGICAS – El objetivo es reducir costes y estar más cercano al cliente potencial.
TAMAÑO MINIMO EFICIENTE – El objetivo es reducir costes, creando economías de escala.
CREAR SINERGIAS – El objetivo es conseguir economías gama.
COMPETITIVIDAD – El objetivo es conseguir nuevas oportunidades para la empresa
PROVEEDORES – El objetivo es estar más cerca de nuestros proveedores
Artículos relacionados:
Publicado en Conceptos de economía, Macroeconomía | 
Etiquetas: Financiación, Macro economía, Presupuesto | 
No hay comentarios »ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EN LA EMPRESA
Hoy en día, las empresas más influyentes sobre la economía de un país, presentan una característica común, son líderes en un producto o servicio, es decir, gozan de una ventaja competitiva. De ahí, que las empresas se tomen tan en serio la elaboración de las estrategias competitivas.
Una buena estrategia competitiva, le permitirá a la empresa alcanzar una ventaja competitiva en el mercado, que le hará diferenciarse de otras empresas y por tanto conseguir mejores resultados.
Existen dos ventajas competitivas básicas:
- Liderazgo en costes
- Diferenciación de productos
Es decir, que la empresa buscará estar por encima de las demás empresas de su mismo sector, ofreciendo productos o servicios más baratos o haciendo que sus productos sean exclusivos o con alguna peculiaridad que no exista en ese momento en el mercado de la oferta.
Sin embargo, las estrategias competitivas las podemos clasificar en tres:
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
1- EN COSTES
Si la empresa consigue fabricar su producto, disminuyendo los costes necesarios para su fabricación, estará en una situación privilegiada, pues podrá venderlo a precios de mercado, obteniendo un beneficio mayor al incurrir en menos costes. Y si aparece un nuevo competidor en el mercado, la empresa podrá disminuir su margen de beneficio para seguir con la ventaja competitiva. Un ejemplo claro de una empresa líder en costes, es IKEA.
2 – DIFERENCIACION DE PRODUCTOS
Se trata de fabricar el producto u ofrecer el servicio, que sea capaz de hacer que la empresa se distinga del resto de competidores. De esta forma, se conseguirá que dicho producto o servicio sea percibido como único en el mercado. Con la diferenciación de productos lo que conseguiremos será que el cliente sea capaz de pagar más por el producto que ofrecemos, simplemente por el hecho de ser nuestra empresa la que ofrece un producto diferente.
3- SEGMENTACION DE MERCADOS
Se trata de elegir un ámbito competitivo, determinado en el mercado, lo que podrá afectar al campo de actividad de la empresa.
Artículos relacionados:
Publicado en Conceptos de economía | Etiquetas: Empresas, Macro economía, Planificación Financiera, Presupuesto | 1 comentario »ANALISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA
Hoy continuamos con el análisis estratégico de la empresa. En el último artículo de la semana pasada, os anticipamos que hoy hablaríamos del análisis interno de la empresa.
Análisis interno, a diferencia con el análisis externo, trata de dar una visión global sobre los recursos principales de los que dispone la empresa, así como medios y habilidades con las que cuenta para hacer frente a un entorno cambiante como es el mercado de la oferta y la demanda. Por tanto, la empresa tendrá que analizar qué puntos fuertes y débiles tiene, y así poder diseñar una estrategia adecuada a las condiciones que presenta.
Para ello, deberá basarse en:
ANALISIS FUNCIONAL
Campo de actividad, edad, ciclo de vida de la empresa, localización geográfica, tamaño, tipo de sociedad, etc. Una vez que tenemos estos datos, hay que comparar a la empresa con el competidor más fuerte, y así sabremos la potencialidad que tenemos. De esta forma, obtendremos los puntos fuertes y débiles de la empresa.
LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor de la empresa se identifica con la desagregación de la empresa en las actividades básicas que son necesarias para que realice una venta de un producto o servicio. Es decir, cada persona o máquina que participa en el proceso de producción, aporta un valor a dicho bien, y representa un coste para la empresa. Por tanto, si el precio que los clientes están dispuestos a pagar por dicho producto o servicio, es mayor al coste de las actividades que componen su terminación, generará un beneficio para la empresa.
ANALISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
Este análisis, se emplea para identificar los recursos y capacidades de la empresa, y así, saber si existen ventajas competitivas frente a otros. En primer término, habría que analizar los recursos o activos que posee la empresa como maquinaria, activos financieros, personal, tecnología, etc.
Artículos relacionados con empresa:
Publicado en Conceptos de economía, Macroeconomía | Etiquetas: Empresas, Macro economía | 1 comentario »ANALISIS EXTERNO: AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNO
Siguiendo con el análisis estratégico de la empresa, y de notoria importancia para la consecución de sus objetivos, hoy nos vamos a centrar en una parte de dicho análisis estratégico; el análisis externo.
Análisis externo hace referencia a aquellos factores exógenos a la empresa, es decir, todo aquello que es ajeno a la empresa, y que presentan una serie de oportunidades y amenazas, para la supervivencia de la empresa.
Dentro del análisis externo (DAFO), debemos distinguir:
Entorno general
Sería todo aquello que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad principal. Por tanto, los objetivos de este análisis del entorno general, son identificar los factores que desde la perspectiva del sistema económico y social, afectan a la empresa.
Dentro del entorno general, encontramos distintos escenarios:
- Escenario económico: variables macroeconómicas o indicadores económicos (tipo de interés, inflación, déficit público, balanza comercial, tasa de paro, etc.)
- Escenario político-legal: factores reguladores como las políticas monetarias, fiscales, laborales, financieras, impuestas por el gobierno. Algunas de las decisiones políticas o legales, pueden ser favorables, como son las subvenciones, ayudas públicas y otras muchas más, con la que la empresa se puede ver favorecida.
- Entorno socio-cultural: valores, creencias, actitudes, condiciones culturales, demográficas, todas ellas son muy importantes a la hora de entrar en un mercado.
- Escenario tecnológico: englobaría todo lo relacionado con la ciencia y la tecnología.
Entorno específico
En el entorno específico, la empresa deberá de analizar aquellos factores del medio ambiente que afectan de forma singular a un conjunto de empresas, con características parecidas.
Tiene una importancia vital, pues de lo atractivo que sea el sector, en el que desarrollará su actividad la empresa, determinará su beneficio.
En este análisis del entorno específico, encontramos el modelo de PORTER, también conocido como el modelo de las cinco fuerzas. Este análisis lo que nos indica es el nivel de competencia en una industria, y esto vendrá determinado por las 5 fuerzas competitivas básicas:
- Rivalidad entre los competidores
- Poder de negociación de los proveedores
- Poder de negociación de los clientes
- Riesgo de produtos sistitutivos
- Competencia potencial
En próximos artículos, hablaremos sobre el análisis interno.
Artículos relacionados:
CAJEROS AUTOMATICOS DEL BBVA
Hoy no vamos a hablar de economía, ya que he visto que el banco BBVA ha patentado un cajero automático, así que a modo de curiosidad os dejo las características de este cajero del BBVA.
Se refiere a una nueva estructura de cajero automático que incluye una pantalla táctil sobredimensionada para facilitar la visualización de las diferentes operaciones que realiza el usuario.
Además, la estructura del cajero automático incorpora una única ranura de introducción y extracción de dinero efectivo y de documentos, de modo que simplifica la operativa del cajero, al permitir realizar la introducción y extracción de monedas y billetes, así como la introducción y extracción de cualquier tipo de documentos, como puedan ser recibos, impresos, libretas, tarjetas, etc., todo ello a través de una única ranura.
Otra de las características del cajero automático, es permitir la visión periférica del usuario mientras opera en el cajero y además proteger mediante una carcasa que cubre lateral y posteriormente dicha pantalla táctil y la única ranura, de forma que la carcasa tiene una altura que permite la visión periférica del usuario.
Al incorporar una pantalla táctil sobredimensionada respecto a la que se emplea convencionalmente en los cajeros automáticos, se facilita considerablemente la visualización de las diferentes operaciones que realiza el usuario. Además, al ser la pantalla táctil, se elimina la disposición de teclas sobre el cajero, al permitir configurar un teclado virtual sobre la pantalla, lo que simplifica considerablemente la operativa del cajero.
Además la incorporación de la carcasa al envolver y proteger la pantalla y ranura, y al mismo tiempo permitir la visión periférica del usuario, reduce la posibilidad de que el usuario sea observado durante el manejo del cajero, de manera que se evita que pueda verse que tipo de operación se está realizando o ciertas informaciones reservadas, como por ejemplo son el saldo de la cuenta corriente, nomina, etc. Además permite anticipar una situación peligrosa al proporcionar la vista periférica del usuario. En definitiva el usuario se encuentra mucho más seguro al operar en el cajero de la invención.
La invención también se caracteriza porque la pantalla táctil está dispuesta en un soporte que está dotado de medios de abatimiento y orientación al usuario, de forma que se permite al usuario girar la pantalla para que adquiera el ángulo más adecuado para su visualización por parte del usuario.
Este cajero automático del banco BBVA, puede incluir a un lado de la pantalla táctil, una superficie horizontal de apoyo, a modo de mesa, que queda delimitada por un lateral de la carcasa que cubre lateral y posteriormente la pantalla de visualización y la única ranura, de manera que se proporciona una superficie que permite al usuario depositar objetos o realizar anotaciones de forma cómoda mientras opera en el cajero.
FUENTE | OEPM
Artículos relacionados con bancos:
ANALISIS ESTRATEGICO: DAFO
Siguiendo con los anteriores artículos de economía y empresa, hoy vamos a hablar de un concepto muy utilizado en el ámbito empresarial, se trata del análisis estratégico.
Análisis estratégico sería el proceso mediante el que la empresa determinará el análisis DAFO, es decir, determinará tanto el conjunto de amenazas y oportunidades del entorno al que pertenece la empresa, así como el conjunto de fortalezas y debilidades que presenta dicha empresa.
El análisis estratégico se divide en :
- ANALISIS EXTERNO
- ANALISIS INTERNO
De esta forma, el análisis estratégico nos permitirá obtener la información necesaria para determinar una estrategia acertada, previamente definidos los objetivos de la misma.
A partir de este análisis estratégico, se estudiarán las distintas alternativas que tiene la empresa para conseguir los objetivos fijados a partir del contexto del análisis externo (amenazas y oportunidades) e interno (fortalezas y debilidades). De esta forma, se fijan las estrategias competitivas, el crecimiento deseado y las vías de internacionalización.
Para finalizar con este proceso de planificación estratégica, esto es, la implantación de la estrategia, se elaborará un plan estratégico donde se detallarán los objetivos y decisiones tomadas por la empresa durante todo el proceso.
En toda empresa, hay que tener claro que no basta con un buen análisis estratégico para conseguir los objetivos que la empresa se ha marcado, sino que es necesario que el conjunto de recursos de la empresa sean eficientes, para ello será necesario que desde los directivos medios exista la estimulación y motivación hacia sus subordinados. Un trabajador motivado, se verá realizado en la empresa y por ende, será mucho más eficiente y productivo, cumpliendo sus objetivos y ayudando a la empresa a cumplir los objetivos generales.
Artículos de economía y empresa relacionados:
Publicado en Conceptos de economía | Etiquetas: Empresas, Planificación Financiera, Presupuesto | 3 comentarios »
Ana Belén Pedroche Sánchez Autora y directora del blog Que es economia
